El futuro en mente: Una mentalidad para avanzar

Consejos para fomentar la mentalidad de futuro en las organizaciones:

  • Fomentar la colaboración
  • Hacer la pregunta respaldada por la ciencia: "¿Qué es lo peor que podría pasar?"
  • Buscar la diversidad en los equipos y en la planificación
  • Crear tiempo para la reflexión
  • Capacitar a los gerentes en alineación y planificación estratégica
  • Utilizar el coaching y la comunidad para fortalecer las habilidades de liderazgo con visión de futuro

¿Qué es la mentalidad hacia el futuro?

Ser una persona con visión de futuro es una mentalidad que equilibra la acción optimista con el pragmatismo reflexivo para imaginar y visualizar posibles futuros. Es una forma de preparación para prepararnos para lo que viene después.

La mentalidad hacia el futuro es optimista. No es que el mundo sea color de rosa, que la positividad sea la respuesta o que "todo saldrá bien". El optimismo orientado a la acción incluye:

  • Buscar deliberadamente el lado positivo y la posibilidad y orientarse hacia la búsqueda de oportunidades.
  • Tener confianza en nuestra capacidad para actuar y dar forma a los resultados.

La mentalidad hacia el futuro es pragmática. Esto significa reconocer que eventos desconocidos fuera de nuestro control probablemente cambiarán la situación y pensar en cómo podría verse eso. El pragmatismo reflexivo incluye:

  • Crear espacio para reflexionar y cuestionar qué podría cambiar para anular un plan o invalidar el objetivo actual.
  • Considerar cómo podría responder y qué sucederá después.

Las personas con visión de futuro son flexibles al cambio, hábiles en la planificación, imaginar resultados, establecer metas y ejecutar de manera flexible. Las personas con una alta mentalidad hacia el futuro también tienden a tener una alta resiliencia, autoeficacia, agilidad cognitiva y optimismo.

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Por qué las organizaciones necesitan una mentalidad hacia el futuro

Los enfoques tradicionales no son suficientes para preparar a los líderes o sus equipos para avanzar cuando no hay respuestas decisivas disponibles. Como resultado, muchas organizaciones están estancadas, esperando claridad, aferrándose a herramientas, suposiciones y sabiduría convencional que ya no les sirven.

Si bien la incertidumbre siempre ha desempeñado un papel en la estrategia, los últimos dos años han dejado en claro que muchas herramientas y modelos ya no se aplican. Considere la Encuesta de CEO de Fortune/Deloitte de principios de junio: el 53% de los CEO dijeron que los efectos comerciales de la pandemia habrían terminado a fines de 2021. Tres meses después, solo el 11% de los CEO encuestados creían que eso era cierto, con un 35% diciendo para fines de 2022 y 31% diciendo "no en el futuro previsible".

Esto no es un golpe para los CEO, pero refleja la insuficiencia de un enfoque predictivo del futuro. Muchos están tratando de hablar con certeza mientras la incertidumbre los persigue a cada paso.

El mayor desafío que enfrento como CEO es mantener el impulso hacia adelante con una fuerza laboral global agotada y continuos desafíos laborales y de la cadena de suministro todos los días.

Encuesta de CEO de Deloitte, otoño de 2022

La velocidad, escala y complejidad del cambio también han dificultado la innovación en un momento en que la innovación es fundamental. Industrias enteras digitalizaron modelos de negocios de la noche a la mañana, y muchas organizaciones continúan adaptándose y readecuando en torno a restricciones y acuerdos de trabajo cambiantes. Las empresas están tratando de mantenerse al día con las cambiantes expectativas y necesidades de sus clientes —y empleados— a medida que enfrentamos colectivamente nuevos desafíos para la salud, la felicidad y la productividad. Moverse demasiado lento corre el riesgo de perder talento y clientes frente a competidores más ágiles.

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Sin embargo, justo en este momento cuando los equipos necesitan confiar entre sí, asumir la propiedad, experimentar, los líderes estresados ​​por la incapacidad de encontrar una base sólida pueden volverse más reactivos y orientados a las amenazas. La reacción natural —ejercer más control— ralentiza la respuesta y crea una situación en la que los empleados se agotan, no hacen un gran trabajo y buscan las salidas.

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