El gran resurgimiento: Cómo navegar la incertidumbre en un mundo laboral híbrido

  • Comunícate regularmente con tus empleados: Inicia una conversación continua para comprender sus preocupaciones, preferencias y lo que está y no está funcionando.
  • Reconoce la brecha entre las percepciones y preferencias: Acomoda de manera flexible una amplia gama de necesidades individuales para acceder a las habilidades y el trabajo necesarios.
  • Cuestiona tus suposiciones e intenciones: Determina claramente los objetivos de tu modelo híbrido y comprende que incluso un regreso completo a la oficina conllevará nuevas expectativas.
  • Comprende lo que se pierde y lo que se gana: Identifica lo que se perderá en un modelo híbrido y desarrolla nuevas formas de compensar o mitigar esas pérdidas.
  • No te sientas demasiado cómodo: Los empleados experimentarán con el modelo híbrido para determinar lo que funciona para ellos. Mantente flexible y prepárate para ajustar según sea necesario.
  • Toma un respiro: La situación es fluida y los planes deben adaptarse con el tiempo. Anclate en los valores y enfócate en lo que realmente importa.
  • Invierte en habilidades: Las habilidades para navegar en la incertidumbre, como la comunicación, la empatía, la agilidad cognitiva, la regulación emocional y la resiliencia, son esenciales tanto para los líderes como para las organizaciones.

El gran resurgimiento (o después del verano COVID)

Después de meses de distanciamiento, la gente vuelve a abrazar públicamente, pero no todos. La precaución y la hipervigilancia persistirán para muchos, lo que desencadenará miedo o aversión a algunas actividades cotidianas que antes eran comunes.

El resurgimiento de las empresas y los nuevos retos

Muchas empresas están tratando de reinventar el lugar de trabajo, pero nadie sabe realmente cómo será el gran resurgimiento.

Sabemos lo que dice la fuerza laboral: las encuestas afirman que el 81% no quiere volver a la oficina a tiempo completo, el 39% considerará renunciar si no obtiene flexibilidad y uno de cada cuatro tiene la intención de buscar nuevos empleos de todos modos.

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Sabemos lo que dicen (esperan) los ejecutivos. Sabemos que hay una brecha y que esas predicciones y sentimientos han cambiado en los últimos dos meses.

En abril, una encuesta de directores ejecutivos encontró que el 83% quería que los empleados regresaran en persona a tiempo completo, y solo una cuarta parte tenía la intención de permitir que los empleados trabajaran de forma remota durante un período significativo. Grandes nombres como Amazon y Goldman Sachs dejaron claro que el trabajo remoto "no era la nueva normalidad".

En junio, McKinsey informó que 9 de cada 10 ejecutivos dicen que sus organizaciones "combinarán el trabajo remoto y en el sitio", es decir, un modelo híbrido.

Y realmente no sabemos cómo resultará. El sesenta y ocho por ciento de los ejecutivos han dicho que sus empresas aún no tienen un plan.

Lo que sí sabemos

Siguen en juego las mismas fuerzas a largo plazo de antes de la pandemia: cambio tecnológico rápido, hiperconectividad que propaga información (o cambios) en todas partes instantáneamente, consumidores más poderosos (informados, volubles, exigentes) y talento más poderoso (informado, expectativas).

Para mantenerse al día, las empresas seguirán estando bajo presión para moverse más rápido, ser más ágiles e innovadoras y ofrecer más valor en el mercado.

En 2021, algunas preocupaciones adicionales urgentes para las empresas incluyen:

  • Incertidumbre macroeconómica y preocupaciones inflacionarias
  • Malestar social y mayor conciencia de la disparidad de riqueza y oportunidades
  • Eventos extremos relacionados con el clima
  • Países y regiones que aún sufren profundamente por la pandemia

Finalmente, está la propia fuerza laboral. Los trabajadores están saliendo de lo que para muchos fue un momento traumático. Para otros, fue una llamada de atención para reconsiderar el trabajo, la vida y los valores. Los costos y daños no se compartieron ni experimentaron por igual, pero sería difícil decir que alguien salió del año pasado sin cambios.

Esos cambios complican el panorama para las empresas preocupadas por la retención. Incluso cuando la economía se ha recuperado, las vacantes de empleo han superado los retornos al trabajo. Según la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU., los estadounidenses abandonaron sus trabajos a un ritmo sin precedentes en abril de 2021, una tendencia al alza que comenzó mucho antes de la pandemia.

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Si bien las tasas récord de deserción en 2018 y 2019 apuntaban a la insatisfacción de los trabajadores con la compensación y las oportunidades profesionales, en 2021 es más probable que los posibles cambiadores de empleo citen el deseo de flexibilidad y las preocupaciones sobre el avance profesional y la mejora de sus habilidades para seguir siendo competitivos. Hasta 8 de cada 10 creen que trabajar de forma remota ha perjudicado el desarrollo de su carrera.

Incluso si parte de la disposición a irse es una reacción a corto plazo a la demanda acumulada y a las numerosas vacantes, las empresas ahora deben considerar los efectos más sostenidos de las crisis existenciales y los cambios reales en los patrones de empleo y las expectativas de los trabajadores sobre los empleadores.

Eso significa que en cada paso del camino, las organizaciones primero deben preguntarse, ¿siguen aplicándose las viejas reglas? La respuesta a menudo puede ser "no" o "no completamente". Y si no, ¿qué reglas se aplican? Las empresas y los líderes tienen que cuestionar la sabiduría convencional y no intentar retomar las mismas estrategias por donde las dejaron.

¿Podemos volver alguna vez al status quo?

Primero, si aprendimos algo del año de cierres y trabajo remoto, fue que no se puede simplemente replicar lo que solía hacer en un nuevo entorno. Los antiguos procesos y prácticas presenciales generalmente no se trasladaban directamente al mundo totalmente remoto.

Por ejemplo, en BetterUp (y probablemente en muchas otras empresas), no confiamos solo en herramientas de pizarra virtual para recrear la forma en que podríamos haber hecho una lluvia de ideas anteriormente en una sala de conferencias. En cambio, la colaboración grupal a menudo ocurre durante un período más largo, comenzando con un trabajo asincrónico que se combina, revisa y desarrolla gradualmente antes de una sesión de trabajo grupal. Si bien a veces extrañamos la facilidad de garabatear en una pared, hemos ganado una participación más amplia y una "suma" más reflexiva que cuando prevalecían las voces más fuertes en la sala de conferencias.

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Las organizaciones exitosas desarrollaron nuevas formas de trabajar. Crearon nuevas prácticas que aprovecharon las posibilidades que brindan los entornos virtuales. Reconocieron lo que se perdió, en lugar de intentar recrear una versión virtual de lo que tenían antes.

Esto se aplica aún más cuando nos enfrentamos a un entorno híbrido. Pregúntele a cualquier padre de niños en edad escolar sobre el potencial "peor de todos los mundos" del intermedio, el híbrido. Al igual que ocurre con las empresas hoy en día, en los últimos nueve meses las escuelas han tenido interpretaciones y ejecuciones muy diferentes de los modelos híbridos. Como era de esperar, la eficacia y la experiencia también variaron mucho.

Los gerentes están en el punto

Al igual que los padres que hacen malabares con los diferentes horarios, sistemas y expectativas de los niños, es más probable que los gerentes directos sean los herederos de las peores partes de un modelo híbrido mal diseñado. Eso puede ser inevitable, pero los gerentes necesitarán más apoyo a medida que las organizaciones trabajen en lo que probablemente sea un enfoque evolutivo.

Los líderes deben aclarar primero sus prioridades para la organización, independientemente del entorno de trabajo híbrido. Esto significa tanto un retorno a los valores fundamentales como una comprensión, operativa y estratégica, de lo que es necesario para el éxito de la organización. ¿Qué marcadores de desempeño importan realmente? ¿Qué está trabajando la empresa para lograr en los próximos 6 o 12 meses? ¿Qué es innegociable y qué debería dejar de tener prioridad?

Con eso más claramente en mente, los líderes pueden abordar la cuestión de cuál será su modelo híbrido. Los líderes deben pensar detenidamente qué significa híbrido y cuáles son los objetivos del entorno físico, cuáles son las necesidades y preferencias de sus empleados y qué tan integrada debe estar la fuerza laboral virtual y física en el tiempo y el espacio.

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